已经发生在房地产行业的恒大等爆雷事件，给购房人、银行、施工单位和供应商等带来了深刻的印象，引起了广泛的讨论。当这些事件的影响还没有完全消失时，现在关于汽车界恒大的讨论又开始了。

　　本人前段时间都说过一次了，由于看了很多朋友的文章或视频，其中有人拿国内某厂与福特和丰田等比资产负债率。这样的故事在当年夹头讨论联想负债的时候也用过，感觉还可以再撰文说一说杠杆这事。

　　老王投资1000万元，其中500万买固定资产，另外500万做流动资金，开了一个小工厂。全年收入2000万，成本、费用和税金1800万，净利润200万。此时，老王的工厂，销售净利率为10%（净利润200万/销售收入2000万），净资产收益率为20%（净利润200万/净资产1000万）。

　　为了不至于说得太过复杂，对案例进行了大幅简化，省去了一些支节，仅留下主线，实际经营情况比这要复杂得多，我们也假设整个流程暂时没有业务欠款，既没有客户的欠款，也不欠供应商的款。

　　这就是创业期企业的特征，不管老王的初创资金是自己的还是借来的，但就算借，别人也是借给他个人的，和工厂无关。这家工厂的负债为零，全靠投资者的本金来运营。其总资产一年周转两次，主要靠老王和员工们努力奋斗来维持还过得去的业绩。

　　第二年，老王考虑到生产线还可以两班倒，不用投入固定资产，只需要再招一倍的工人，就可以增加一倍的产量，正好市场需求方面也没有问题。老王就决定这样干了，这个时候，他只需补充500万的流动资金就行，老王还是选择自己投入。

　　这时候的本金为1500万元，收入4000万，成本、费用和税金3600万，净利润400万元。全年下来，老王的工厂，销售净利率为10%（净利润400万/销售收入4000万），净资产收益率为26.67%（净利润400万/净资产1500万）。

　　朋友们发现没有，还是一样的生意，老王的投资回报率（本处与净资产收益率相同）从上年的20%，提升至26.67%。这就是我们通常所说的“经营杠杆”，其存在的主要原因是固定资产这类投入的存在，由于并不需要同步投入，其“弹性”可以降低需要投入的资金，提升净资产收益率。

　　这个杠杆当然有极限，第三年如果市场需求还在增长，老王就没有办法再将就现在的生产线了，必须要再投入一条生产线，这样就不能省去固定资产的投入了。如果增加生产线，就会导致成本呈阶梯状增长，甚至用了一个叫“半固定成本”的术语来形容这类成本。

　　其实，第二年需要增加产量时，老王还有更好的办法来解决这500万的流动资金需求，那就是找银行贷款，由于上年的经营情况不错，老王的工厂顺利的向银行借到了利率为5%的贷款300万元，另外200万元的资金缺口，通过暂时不分红来解决，全年的经营业绩就是这样了。

　　这时候的本金为1200万元，银行贷款300万元，收入4000万，成本、费用和税金3600万，额外支出利息15万，净利润385万。这个时候，老王的工厂，销售净利率为9.63%（净利润385万/销售收入4000万），净资产收益率为32.08%（净利润385万/净资产1200万）。

　　在这种情况下，除了经营杠杆带来的投资回报水平上升之外，“财务杠杆”也用上了，虽然销售净利率略有下降，但净资产收益率却大幅提升。老王和其投资者们都相当满意，此时，老王的团队中也有了经营方面的“高手”，这个高手准备给老王规划第三年的经营策略了。

　　策略大体如下：前两年合计分红85万，本金为1500万，正好满足老工厂两班倒的资金需求。再开工建设两家工厂，假设建设周期为半年，生产期也为半年，需要的3000万（固定资产1000万，流动资金2000万）全部贷款。

　　此时，流动资产3000万、固定资产1500万，合计4500万；其中，本金1500万，贷款3000万。由于两个新厂只开产半年，其收入为8000万，成本、费用和税金7200万，额外支出的利息150万，全年净利润650万。销售净利率下降至8.13%，但净资产收益率却增长至43.33%。

　　大家更高兴了，第三年赚的钱分掉150万，余下500万，第四年减少贷款500万，由于三个厂全年都在开产，业绩大爆发了。

　　第四经营下来，流动资产3000万、固定资产1500万，合计4500万，其中，本金2000万，负债2500万。收入为1.2亿元，成本、费用和税金1.08亿，额外支出的利息125万，净利润1075万。销售净利率回升至8.96%，净资产收益率攀升至53.75%。

　　这就是典型的通过加杠杆，成功扩大规模，资产规模、营收和净利润等都上一个大台阶的典型案例。实际上第一代企业家们，好多就是这样把作坊式的小工厂，在不长的时间内，就成功做大的传统发展模式。除了上面说的核心指标外，员工人数和税收等社会贡献也在翻倍式增长，可谓是多方满意度全面提高，形势一片大好。

　　接下来怎么办？继续扩大生产经营规模吗？市场能否接受更多的同类产品，如果市场新增的需求不能接受规模继续增长，会不会考虑通过产品降价去抢同行的生意呢？

　　能不能少贷款，直接去用供应商的欠款来经营，这样既减少利息支出，又可以和供应链形成双向绑定呢？我们需要再写一篇文章才能说完了。

　　举例不得不尽量简化，主要为了看起来不至于太麻烦；故事纯属虚构，请勿对号入座。

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